Người điều phối một buổi họp rút kinh nghiệm có ba việc chính: giữ cấu trúc để buổi họp đi từ dữ kiện tới nguyên nhân rồi tới hành động, giữ an toàn để người trong phòng dám kể đúng chuyện đã xảy ra, và giữ công bằng để mọi góc nhìn đều được nghe, không chỉ góc nhìn của người nói to hay người có chức vụ. Họ không phải người có câu trả lời; họ là người giữ cho câu hỏi được đặt đúng.
Cùng một nhóm, cùng một sự việc, hai người điều phối khác nhau có thể tạo ra hai buổi họp khác hẳn: một buổi kết thúc với ba thay đổi cụ thể, một buổi kết thúc với không khí nặng nề và cam kết chung chung "lần sau cẩn thận hơn". Khác biệt nằm ở những kỹ năng học được, không phải tố chất bẩm sinh.
Bài này dành cho người lần đầu được giao dẫn một buổi nhìn lại, và cho người đã dẫn nhiều lần nhưng thấy buổi họp cứ đi vào lối mòn.
Người điều phối làm gì và không làm gì
Làm: thiết kế đường đi của buổi họp. Chọn khuôn, chia thời gian cho từng chặng, chuẩn bị câu hỏi. Một buổi họp không có thiết kế sẽ tự trôi về phía người nói nhiều nhất và chủ đề gây cảm xúc mạnh nhất.
Làm: bảo vệ người nói thật. Khi ai đó kể một sai sót của mình, người điều phối ghi nhận sự thẳng thắn đó và ngăn những phản ứng mang tính phán xét từ người khác.
Làm: kéo câu chuyện về dữ kiện. Khi nghe "bên kho lúc nào cũng chậm", người điều phối hỏi "lần này cụ thể chậm ở bước nào, bao lâu". Chuyển từ nhận định chung sang sự việc cụ thể là kỹ năng dùng nhiều nhất.
Không làm: đưa ra kết luận của mình. Kể cả khi đã nhìn ra nguyên nhân, người điều phối giúp nhóm tự đi tới đó bằng câu hỏi. Kết luận do nhóm tự rút ra thì nhóm mới nhận làm.
Không làm: bảo vệ một quyết định. Nếu bạn là người đã ra quyết định đang được xem xét, bạn không nên điều phối. Nhờ người khác dẫn, và tham gia như một thành viên.
Không làm: lấp mọi khoảng lặng. Im lặng sau một câu hỏi khó thường là lúc mọi người đang nghĩ. Vội nói tiếp là cướp mất khoảnh khắc đó.
Chuẩn bị trước buổi họp
Phần lớn chất lượng của buổi họp được quyết định trước khi mọi người bước vào phòng. Danh mục chuẩn bị của người điều phối:
- Làm rõ mục tiêu với người yêu cầu: buổi họp để học gì, kết quả mong đợi là gì, có giới hạn nào không (ví dụ ngân sách không thể đổi). Nếu người yêu cầu thật ra muốn tìm người chịu trách nhiệm, nói rõ rằng đó không phải buổi nhìn lại.
- Chọn người tham dự: những người đã trực tiếp làm việc đó, ở mọi cấp. Cân nhắc kỹ việc mời cấp quản lý cao hơn; sự có mặt của họ có thể làm buổi họp dè dặt.
- Gom dữ kiện sẵn: dòng thời gian thô, vài con số chính. Gửi trước cho mọi người để không mất nửa buổi họp chỉ để thống nhất chuyện gì đã xảy ra.
- Nói chuyện riêng trước với vài người: người liên quan nhiều nhất tới phần khó của sự việc, để họ biết buổi họp sẽ diễn ra thế nào và không cảm thấy bị đưa lên bàn mổ xẻ bất ngờ.
- Chọn khuôn và chia thời gian: dành ít nhất một phần ba thời gian cho chặng tìm nguyên nhân, và chừa mười lăm phút cuối cho việc chốt hành động.
- Chuẩn bị phòng: bàn xếp vòng tròn hoặc chữ U, giấy và bút cho mọi người, một bề mặt chung để ghi. Với họp trực tuyến, chuẩn bị bảng ghi chung và kiểm tra trước quyền truy cập.
Mở đầu: năm phút đặt khung cho cả buổi
Năm phút đầu quyết định mọi người sẽ nói thật hay nói an toàn. Người điều phối nên làm ba việc. Thứ nhất, nói rõ mục đích: buổi họp này để học cho lần sau, kết quả không đưa vào đánh giá cá nhân. Nói bằng lời của mình, ngắn gọn, và chỉ nói điều thật sự đúng — nếu kết quả có thể ảnh hưởng tới đánh giá, đừng hứa ngược lại.
Thứ hai, thống nhất vài luật: nói về sự việc chứ không về con người, một người nói một lúc, những gì kể trong phòng không đem ra bàn tán bên ngoài. Nhiều nhóm đọc một câu chung trước mỗi buổi nhìn lại, đại ý rằng mỗi người đã làm tốt nhất có thể với thông tin và điều kiện lúc đó. Câu này không phải để tô hồng, mà để đặt điểm xuất phát của câu hỏi: vì sao điều kiện lúc đó dẫn tới kết quả này.
Thứ ba, cho mọi người lên tiếng sớm. Một vòng ngắn, mỗi người nói một câu — ví dụ một từ mô tả dự án vừa qua, hay mức độ hài lòng trên thang một đến năm. Người đã nói một lần trong năm phút đầu sẽ dễ nói tiếp hơn nhiều so với người ngồi im suốt nửa giờ.
Bộ câu hỏi cho từng chặng
Câu hỏi mở bắt đầu bằng "điều gì", "như thế nào", "lúc đó" giúp người ta kể; câu hỏi đào sâu giúp đi từ bề mặt xuống nguyên nhân. Một số câu dùng được cho hầu hết buổi nhìn lại:
| Chặng | Câu hỏi mở | Câu hỏi đào sâu |
|---|---|---|
| Mục tiêu ban đầu | Lúc bắt đầu, mỗi người hiểu mục tiêu là gì? | Mục tiêu đó được truyền đạt thế nào? Có lúc nào nó thay đổi mà không phải ai cũng biết? |
| Diễn biến | Từ vị trí của bạn, điều gì đã xảy ra? | Lúc đó bạn biết những gì, chưa biết những gì? |
| Điểm then chốt | Khoảnh khắc nào bạn thấy mọi thứ bắt đầu lệch hướng, hoặc bắt đầu suôn sẻ? | Điều gì khiến lựa chọn lúc đó có vẻ hợp lý? |
| Nguyên nhân | Theo bạn, điều gì góp phần tạo ra kết quả này? | Nếu điều đó không xảy ra, kết quả có khác không? Còn yếu tố nào nữa? |
| Hành động | Lần sau, điều gì nên giữ, điều gì nên đổi? | Thay đổi đó cụ thể là ai làm gì, khi nào? Làm sao biết nó có tác dụng? |
Nên tránh câu hỏi đóng kiểu "có phải… không" ở chặng tìm nguyên nhân, vì nó gợi sẵn câu trả lời. Cũng tránh hỏi "tại sao bạn…", vì dù người hỏi không có ý, người nghe gần như luôn hiểu là đang bị chất vấn.
Những tình huống khó và cách gỡ
Người điều phối nào cũng sẽ gặp những tình huống dưới đây. Có sẵn cách phản ứng giúp bạn bình tĩnh khi chúng xảy ra:
- Cả phòng im lặng. Chuyển sang viết: cho mọi người hai phút ghi ý lên giấy, rồi đi vòng lần lượt. Nếu vẫn im, có thể câu hỏi quá rộng; thu hẹp lại, ví dụ từ "chuyện gì chưa ổn" sang "khâu bàn giao hôm thứ Ba diễn ra thế nào".
- Một người chiếm sân. Ghi nhận ý của họ, rồi mời người khác: "ý này rõ rồi, giờ mình muốn nghe thêm từ phía bộ phận giao hàng". Nếu lặp lại, nói riêng với họ trong giờ nghỉ.
- Câu chuyện trượt sang đổ lỗi. Đưa câu hỏi về tình huống: "điều gì trong cách nhóm làm việc khiến chuyện này dễ xảy ra?". Nếu cần, nhắc lại luật đã thống nhất ở đầu buổi.
- Người có chức vụ cao nói kết luận quá sớm. Cảm ơn và đề nghị để dành phần nhận định của họ cho cuối chặng, sau khi đã nghe hết mọi người. Tốt nhất là thống nhất điều này với họ từ trước buổi họp.
- Lạc đề. Ghi chủ đề đó vào một góc riêng gọi là "bãi đỗ", hứa sẽ xử lý sau, rồi đưa buổi họp về đúng chặng.
- Cảm xúc mạnh. Khi ai đó tức giận hoặc xúc động, dừng lại, ghi nhận cảm xúc đó một cách bình thường, có thể cho nghỉ năm phút. Đừng giả vờ như không có gì.
Kỹ thuật giúp mọi người cùng góp ý
Trong thảo luận tự do, người nói đầu tiên và người nói to nhất định hướng cả cuộc thảo luận. Người hướng nội, người mới, người ở vị trí thấp thường im lặng dù có quan sát quý. Vài kỹ thuật đơn giản giúp cân bằng lại.
Viết trước khi nói. Mỗi người tự viết ý của mình trong vài phút trước khi có ai lên tiếng. Ý được viết ra trước sẽ không bị ảnh hưởng bởi người nói đầu tiên. 1-2-4-tất cả, một kỹ thuật trong bộ Liberating Structures: mỗi người nghĩ một mình một phút, rồi trao đổi theo cặp, rồi nhóm bốn người, cuối cùng chia sẻ với cả phòng. Người ngại nói trước đám đông vẫn đóng góp được qua cặp và nhóm nhỏ.
Bỏ phiếu bằng chấm. Khi có nhiều vấn đề, mỗi người được ba chấm để đánh dấu lên những vấn đề mình thấy cần bàn nhất. Cách này nhanh, công bằng và tránh việc người có chức vụ quyết định thay cả nhóm. Đi vòng có quyền bỏ lượt. Lần lượt từng người nói, ai chưa có ý thì nói "qua", vòng sau quay lại. Không ai bị ép, nhưng ai cũng có lượt.
Khép lại và việc sau buổi họp
Mười lăm phút cuối và vài ngày sau buổi họp quyết định nó có để lại gì hay không:
- Đọc lại các hành động đã chốt: từng hành động, người phụ trách, thời hạn. Hỏi từng người phụ trách xem họ có thật sự nhận việc đó không.
- Hỏi nhanh về chính buổi họp: mỗi người nói một điều nên giữ hoặc đổi trong cách tổ chức buổi nhìn lại. Người điều phối học được rất nhiều từ phần này.
- Cảm ơn cụ thể: cảm ơn những người đã kể thật về phần khó của họ. Cảm ơn công khai giúp người khác lần sau cũng dám kể.
- Gửi bản tóm tắt trong vòng một ngày: ngắn gọn, gồm những phát hiện chính và danh sách hành động. Cho mọi người sửa nếu ghi chưa đúng ý.
- Hẹn ngày kiểm lại: ghi sẵn vào lịch chung một buổi ngắn để xem các hành động đã được làm tới đâu.
Người điều phối không chịu trách nhiệm làm các hành động, nhưng nên là người nhắc lịch kiểm lại. Một buổi nhìn lại không ai theo dõi tiếp sẽ làm buổi sau khó hơn, vì mọi người đã có bằng chứng rằng nói ra cũng không thay đổi được gì.
Câu hỏi thường gặp
Trưởng nhóm có nên tự điều phối buổi rút kinh nghiệm của nhóm mình không?
Với buổi nhìn lại nhanh, thường xuyên thì được. Với buổi nhìn lại sau dự án lớn hay sự cố nhạy cảm, nhất là khi quyết định của chính trưởng nhóm đang được xem xét, nên nhờ người ngoài nhóm dẫn để mọi người thoải mái hơn và trưởng nhóm cũng được tham gia như một thành viên.
Một buổi rút kinh nghiệm nên kéo dài bao lâu?
Buổi nhanh sau một việc nhỏ chỉ cần mười lăm đến ba mươi phút. Buổi sau dự án thường cần một đến hai giờ. Quá hai giờ thì nên chia buổi hoặc thu hẹp phạm vi, vì sự tập trung giảm nhanh và chất lượng thảo luận đi xuống.
Có nên dùng bảng hỏi ẩn danh trước buổi họp không?
Nên, nhất là khi nhóm còn dè dặt. Bảng hỏi ẩn danh vài câu giúp người điều phối biết trước những vấn đề mọi người thật sự quan tâm, và có thể nêu chúng ra trong buổi họp mà không ai phải là người đầu tiên nói.
Làm sao để luyện kỹ năng điều phối?
Bắt đầu với những buổi nhìn lại nhỏ, ít căng thẳng. Sau mỗi buổi, tự hỏi lúc nào nhóm thảo luận sôi nổi nhất, lúc nào chùng xuống, vì sao. Nếu được, nhờ một đồng nghiệp ngồi quan sát và nhận xét riêng về cách bạn đặt câu hỏi và xử lý tình huống.
Điều phối trực tuyến khác gì ngồi chung phòng?
Khó đọc không khí hơn, nên cần hỏi trực tiếp nhiều hơn và dùng nhiều thao tác viết chung. Buổi họp nên ngắn hơn, có quãng nghỉ, và nên đi vòng gọi tên từng người thay vì hỏi chung chung "ai có ý kiến không", vì trên mạng không ai muốn chen ngang người khác.